上海在中国汽车工业发展史上，有过一次又一次的辉煌，1958年试制成功中国第一辆轿车，起名“凤凰”；20 年后迎来了改革开放的春天，上海汽车工业沐浴着春天的阳光，“凤凰”终于涅架――上海桑塔纳的成功推出，开创了中国汽车工业现代化的先河，使中国人真正领悟现代汽车文明的真谛。
然而在我们对市场还未真正认识之前，国内轿车市场形势发生了急转，从1995 年起，桑车从卖方市场转到了买方市场。在严峻的市场形势面前，我们不得不对原来的营销观念、营销模式进行反思。
单纯的扩张型营销模式的弊端日渐显露。买方市场下商品车走势明显减缓，原先意义上的“贷款制”销售(即由上汽销售公司担保，上汽财务公司贷款，经销商销车)，由于贷款难以收回，应收账款和贷款大量增加，财务费用上升，经营风险越来越大。原先的公商务车市场，只要国家银根一紧，市场就萎缩。要提高桑车抗市场疲软的能力，必须开掘私人购车市场和出租租赁市场。原先多层次的层层批发，给予不同层次不同形态的经销商不同的经营费率，造成他们之间高低不一的价格，于是有的商家以低于进货价销售，价格倒挂、竞争无序、价格混乱、市场波动、普遍受苦。
桑车营销网络的弊病也日渐明显。当时的营销网络是一种典型的计划经济流通体制的多层次模式，一级向二级批发，二级向三级批发。各级批发商由于自身也销车，出于利益关系，批发商及其下级零售商之间的矛盾逐渐尖锐，以至于发展到“分崩离析”的地步；而上汽销售公司由于只直接面向一级批发商，缺乏对一级以下网点的控制，整个桑车营销网络处于不稳定的态势。加上市场网络几乎完全控制在各级批发商手中，各地批发商工作的差异致使桑车营销网点布局不尽合理，如江
苏、山东等省网点密度过大，积聚了几十家，狭窄的市场区间高密度的网点势必出现商家之间的过度竞争；而陕西、福建等省经销商数量又明显不足，不少地区还是网络空白点，桑车市场的覆盖面自然难以扩大。
在桑车销售渠道建设中也曾采用过组建合资销售公司的办法，但在选择合作伙伴时又过多地考虑行政级别，有的经营实力似乎很强，但由于习惯于卖方市场的坐商与官商作风，不适应买方市场形势，优势很快转化为劣势，所以这些销售公司大多经营不善，业务萎缩，甚至濒临破产。
在对市场状况、桑车营销的思路和实践以及桑车的营销网络等等进行认真总结、冷静思索之后，我们决定将制造业中以降低生产成本、提高生产效率和保障产品质量为内容的“精益生产”思想的精髓，移植到桑车流通上。一个以“精益销售”营销理念为核心，以改革营销体制、改进营销方式和提高营销质量为重点的新思路开始浮出水面。
自1996 年下半年起至1997 年上半年，上汽销售公司就如何铺平桑塔纳中国营销之路进行了长达一年的理论准备与前期整顿。我们与国际知名的波士顿咨询公司(BCG)合作，深入研究世界大汽车公司――美国通用、日本丰田和德国大众等公司的营销网络与商家管理模式，借鉴他们先进的营销理念，重新审视桑车市场原先的网络体系，按国际一流、国内先进和上海特色的指导思想，很快开始了桑车营销网络的重组。从1997 年下半年起的一年半时间内，按照“精益销售”的理念，全面推进、深入构筑桑车新营销网络工程全面启动。地区分销中心的诞生是构筑新营销网络的一大突破。分销中心是上汽销售总公司(SAISC)走出上海、直面商家、伸向各地市场的触角，是上汽销售总公司营销管理功能在各地的延伸，整车销售、储运分流、配件配送、资金结算、信息反馈、服务支持、商家培训与评估，以及市场的管理与规范等八大功能通过各地分销中心直接渗透到现场一线，深受当地桑车大小经销商的欢迎。各地桑车经销商，不论是老的，还是新的，都可从市场实际出发，小批量多批次购进桑车，不仅节省了他们过去往返上海的时间与人力，而且加快了资金周转速度，降低了财务费用。经销商从分销中心得到方便，从销售中得到实惠，销售积极性大大提高。
网络整顿中，我们坚决淘汰了一批既无经营实力，又无经营场所，专靠倒买倒卖，搞乱桑车市场的“害群之马”，并减少了合资公司数量，培育了一批桑车特许经销商，精简了一般经营单位。网络整顿和重建的结果，特许经销商上升到近百家，一般经营单位由1200 余家梳理至300 多家。1998 年，全国市场桑车经销商虽然由整顿前的1200 多家降至500 家，全年销量却超过原先1200 余家的销量。
在销售网络重建工作中，合资公司仍然是一个重点。因为这些合资方由于历史原因在各地汽车销售渠道中多占据着重要地位，同时又多由老国营体制脱眙而来，在营销态度、服务质量等方面存在问题，影响了市场开拓。为此，对合资公司的考评引进了星级评定和文明窗口建设，北京市上海汽车联营销售公司等成为合资公司乃至所有桑车经销商中经营规范、经济效益较好的榜样，继续成为桑车销售的中坚。
推进经销商的“直销制”、层层推行“要货制”，是桑车营销方式改变的突出体现。分销中心统一向当地经销商供货，当地经销商原则上直接面向最终用户，不再实施批发性销售。商家们都要贴近用户，在销售与服务上下功夫，如北京联营公司等借鉴零售业的成功经验，在营业大厅内辟出“儿童乐园”，为带着孩子来看车的顾客提供方便；浙江申浙公司将整车销售与装潢美容有机地结合起来，体现了销售的个性化和多样化，进一步贴近正在培育与成长中的私车市场。经销商每月向所属分销中心预报下月的产品需求结构及需求数量，分销中心向总部计划采购部门预报下月对车型、颜色等产品结构与总量的需求，总部给分销中心的要货计划保留25％的修正。此举促进了经销商和分销中心重视市场调研、市场分析和市场预测，有利于减少库存，提高资源利用率，同时使企业决策者更清晰地掌握市场跳动的脉搏，提高了适应市场变化的快速反应能力。
随着整个市场渠道的重新整合和公司销售政策的调整，一批中小经销商在全国范围内迅速崛起，越来越多的社会资金注入了桑车销售流程，从原先意义上的贷款销车到移库周转销车，再到现款结算销车，这样一步一步，终于走到了良性运转直销制、要货制。原先个别合资公司的总经理甚至其当地母体公司的领导，对我们分销中心的建设，对我们营销方式的改变心存疑虑，如今经过近两年的实践，这些公司在分销中心的帮助下，销售业绩都得到提升，对我们一系列营销方式、营销体制的改革自然也就心悦诚服了。
在销售渠道逐步理顺，尤其是完成了省级框架构建的基础上，我们贯穿“精益销售”理念的营销体制改革向更纵深推进，开始实施“上面做虚，下面做实”，即上汽销售总公司着重于销售政策的制定完善和管理制度的建设，各地分销中心则着力于政策制度的操作和落实。如今我们公司总部已经完成了“SAISC 经销商标准”、“SAISC 桑塔纳轿车特许经销商标准”、“用户满意工程考评标准”和“SAISC 现场代表管理文本”，以及“SA 的ISC 经销商毛利制度”的制定，为“下面做实”提供了规范标准和政策依据。
在“做实”方面，分销中心的建设使上汽销售总公司把营销管理功能推到了以省会城市为中心的省、市、自治区市场，在此基础上，又开始推行营销现场代表制，通过分销中心向各地方市场分派营销代表配合销售商工作，又将对省会城市为中心的省、市、自治区的桑车营销管理进一步推到地、市、县一级的桑车市场。现在上汽销售总公司总部的各管理部门都要围绕“精益销售”为分销中心及其区域营销现场代表服务好，而分销中心及其区域现场代表又要为桑车经销商服务好。
辛勤耕耘，春花秋实。在世纪之交，尽管轿车总体市场环境仍然不太宽松，又在几个“后起之秀”的“国家级队”的咄咄逼人之下，桑车无论是绝对销量、产销率还是市场份额等方面依然保持了领先的地位。桑车营销改革后的1996 年至1999 年，四种桑塔纳轿车的销量达到89.57 万辆，超过1983 年至1995 年13 年桑车54.83 万辆的累计销量，并且资金运作的风险大大减小；合资公司的经营质量也有明显提升，贷款总额大幅度下降，在当地银行的融资能力有了提高，资金周转明显加快，一般缩短到一周左右，个别运作好的有时一天周转两次。
新世纪之初，以服务营销为中心的知识营销和组合营销在越来越多的桑车分销中心及其现场代表中蔚然成风。因为大家都深知，创新是桑车市场的生命力所在，只有不断地丰富“精益销售”理念内涵，不断地进行“精益销售”实践探索，才能继续创造桑车市场新辉煌。